（2025年6月下旬，新加坡/XX集团总部，远程协同）
在环球百货亚洲区CEO约翰·史密斯那句“我们需要你们的智慧，需要你们的‘东方之刃’！”的郑重请求之后，李班加和他“国际项目先遣队”的成员们，便立刻投入到了这场堪称“跨国商业会诊”的第二阶段——为环球百货（亚洲区）这头“沉睡的雄狮”，量身定制一套“数字化转型顶层设计方案”和“初步合作框架建议书”。
时间，只有一个星期。这既是施特劳斯先生的期望，也是【瀚海星尘·域外潜龙】系统任务的节点要求。
“各位，我们上一周的《初步诊断报告》，算是成功地给环球百货亚洲区的高管们进行了一次‘CT扫描’，让他们看到了自己身上的‘病灶’。”李班加在项目启动的视频会议上，对分散在新加坡和国内总部的核心团队成员说道，“现在，我们的任务，就是基于这些‘病灶’，开出一副足以‘药到病除’，甚至能让他们‘脱胎换骨、再造辉煌’的‘东方智慧药方’！”
他内心OS：“给自家集团动手术，那是‘知根知底，游刃有余’。现在要给环球百货这个‘洋巨人’开药方，还得是‘中西医结合，疗效为王’。这难度系数，可不是一般的大。万一药不对症，或者剂量不对，砸了‘李氏方法论’的招牌事小，丢了‘天朝上国’的面子事大啊！”
【翰林院（高级）】的【李氏智慧生态理论体系（初级）】模块，此刻已经进入了“国际化定制与方案生成”的高速运转模式。大量的环球百货公开数据、行业竞品案例、以及先遣队在新加坡搜集到的一手资料，源源不断地被输入系统，进行着复杂的模型推演与方案优化。
一、 顶层设计：“三驾马车”重塑亚洲雄风
在李班加的总体构想和常思远的协助下，针对环球百货亚洲区“战略失衡、组织僵化、运营低效、体验缺失”四大核心病灶的“顶层设计方案”，逐渐清晰起来。其核心，可以概括为“三驾马车”：
“亚洲引擎”再造计划——赋能区域，敏捷制胜：
战略层面：建议环球百货总部授予亚洲区更大的经营自主权和战略决策权，改变以往“全球一盘棋，总部说了算”的僵化模式。鼓励亚洲区针对各国市场的独特性，制定“一国一策”甚至“一城一策”的本地化发展战略。
组织层面：推动亚洲区内部组织架构的扁平化和网状化变革。打破深严的部门壁垒，建立以“用户价值”和“市场项目”为导向的敏捷作战单元（Agile Squads）。赋予一线团队更大的决策权和资源调动权，激发基层创新活力。
文化层面：倡导“亚洲优先，用户至上”的文化理念，鼓励融合与创新，打破西方中心主义的思维定式，真正尊重并吸纳亚洲本土的商业智慧与消费文化。
“数字神经”激活计划——科技引领，智慧运营：
IT架构（张辰、周敏负责）：提出构建“环球百货亚洲区统一数据湖（Asia Data Lake）”和“敏捷业务中台（Agile Business Platform）”的 phased plan（分阶段计划）。优先打通核心零售业务数据，实现用户画像、精准营销、智能选品等关键场景的数字化赋能。并建议逐步淘汰落后的、与亚洲市场水土不服的全球统一IT系统，代之以更灵活、更开放的云原生架构。
智慧供应链（陈默负责）：针对亚洲市场SKU多、迭代快、渠道复杂的特点，设计一套“区域协同、柔性响应”的智慧供应链解决方案。包括建立区域性中央采购与分拨中心、引入AI需求预测与动态补货模型、搭建与本地优质供应商的数字化协同平台等，旨在大幅提升供应链效率，降低运营成本。
O2O与用户体验（苏晓负责）：全面升级环球百货亚洲区的线上APP和会员体系，打造线上线下一体化的无缝购物体验。引入本地化的社交电商、直播带货、社区团购等新兴玩法。重塑门店服务标准与流程，强化对一线员工的数字化技能培训和用户中心意识培养，全面提升顾客满意度和品牌忠诚度。
“李氏灯塔”点亮计划——模式导入，人才共建：
试点先行：建议选取亚洲区内1-2个具有代表性的国家市场（如中国或新加坡），以及1-2个核心业务单元（如大卖场或高端百货），作为“李氏方法论导入暨数字化转型灯塔项目”的试点，集中优势资源，打造成功样板。
知识移植：由XX集团“数转办”核心团队及“认证布道师”，为环球百货亚洲区提供系统性的“李氏智慧生态理论体系”培训、SOP导入、以及项目管理咨询服务。
人才共建：协助环球百货亚洲区，建立其自身的“数字化转型卓越中心（CoE）”和内部人才培养体系，通过“干中学、战中练”的方式，为其培养一批既懂业务、又懂数据、还懂变革管理的复合型本土化人才。
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