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第九卷：根深叶茂
第202章：现金流压力与成本控制
“战时指挥部”成立的第一次专项会议，主题冰冷而严峻：现金流。
巨大的电子屏幕上，红色的数字和向下的箭头触目惊心。新任CFO，一位以严谨和冷静着称的精英，正用激光笔清晰地剖析着平台的“生命线”。
“各位，我们面临的不只是增长放缓，而是流动性风险。”他的声音没有波澜，却让在场的每一位核心成员都绷紧了神经。“根据最新模型，如果按照目前的烧钱速度——特别是市场推广、前置仓储和新项目研发的投入——我们的安全现金垫只能支撑不到五个月。我们必须立刻启动‘极限降本增效’方案。”
会议室内鸦雀无声。过去，“手作之心”如同一个慷慨的园丁，为了培育生态，不惜投入重金浇灌每一棵可能成长的树苗。如今，寒冬将至，园丁必须做出抉择：哪些树苗需要重点保护，哪些必须砍掉以节省养分。
“我建议，立刻砍掉所有非核心的创新业务线，”一位负责战略的副总裁率先发言，语气果断，“尤其是那些尚在孵化期、短期内看不到盈利可能的项目。比如，我们之前规划的面向极客用户的‘智能手作工具’平台，以及那个投入不小但用户增长缓慢的‘非遗大师直播’独立APP。”
“我同意，”另一位高管立刻附和，“还有我们的会员体系，目前的权益过于优厚，物流成本、礼品成本占比太高。是否可以适当缩减部分非核心权益，或者提高会员门槛？”
“市场预算必须削减至少50%，”市场负责人面色凝重地说，“所有品牌广告、线下大型活动全部暂停。我们需要把每一分钱都花在能直接带来销售和留存的地方。”
建议一条条提出，大多围绕着“砍”和“减”。会议室里的空气仿佛凝固了，一种壮士断腕的悲壮与不得已的无奈在弥漫。这些被提议砍掉的项目，很多都凝聚着团队数月甚至数年的心血。
一直沉默倾听的苏念，此时轻轻敲了敲桌面。所有人的目光都集中在这位年轻的联席CEO身上。
“砍掉不必要的支出，我完全同意。止血是第一位的。”苏念的声音清晰而沉稳，“但我们不能只做减法，以至于伤筋动骨，把我们过去最珍贵的积累也一并丢弃。我们的核心是什么？是平台上那些信任我们、依靠我们获得收入的手艺人、小农和代理团队。如果为了自保，大幅度削减对他们的流量扶持、技术服务和分润比例，那无异于饮鸩止渴。”
马晓芸紧接着开口，她手中拿着一份厚厚的代理团队反馈报告：“没错。我刚才听了半天，大家想的都是怎么‘节流’，这没错。但我们是不是更应该想想，怎么在节流的同时‘开源’？怎么帮助我们的代理和合作伙伴更高效地赚钱？他们活好了，平台的现金流才能根本好转。比如，我们能不能技术团队紧急开发一些针对当下环境的、低成本的线上拓客和营销工具？这比单纯砍掉IT预算更有价值。”
一直作为顾问旁听的程致远点了点头，补充了关键一点：“从数据看，我们过去三个季度，在办公行政、差旅接待和部门冗余人员上的开销，同比增加了35%，远超营收增速。这说明我们在高速发展期，内部管理的‘脂肪’增厚了。现在，是时候‘健身’，去掉这些脂肪，而不是去砍支撑业务的‘肌肉’甚至‘骨骼’。”
林静最后发言，她的目光扫过每一位年轻管理者的脸，语气温和却充满力量：“我记得最早在家里熬阿胶，每一分钱都要算计。买最优质的阿胶块，但不能浪费一粒核桃、一颗芝麻。火候要精准，时间要足够，但煤气灶也不能多开一刻。所谓‘控制’，不是为了抠搜，而是为了把最宝贵的资源，毫无浪费地投入到最能产生价值的地方。我们现在要做的，就是重新找回那种‘斤斤计较’却‘目标明确’的感觉。这不是倒退，是进化。”
创始团队的话，为会议定下了基调：成本控制不是盲目的收缩，而是战略性的聚焦；不是牺牲未来，而是为了赢得未来。
接下来的讨论进入了更务实、更精细的层面。由CFO牵头，联合各业务线负责人，在接下来72小时内，拿出了一份名为“曙光”的降本增效全景图：
1. “断舍离”行动：果断暂停或剥离了三条长期亏损且战略协同性不高的业务线，给予团队内部转岗或N+1补偿安置。同时，全面叫停非紧急的招聘计划。
2. “极致效率”计划：全面推行数字化、无纸化办公，严控差旅标准，削减一切不必要的行政开支与市场品牌费用。将省下的资金，部分用于升级客服AI系统，以提升标准问题解决效率，让人工客服更专注于处理复杂和情感化的客户问题。
3. “精准灌溉”系统：市场费用不再“大水漫灌”，而是通过更精密的数据分析，将资源倾斜给转化率高、复购率高的核心产品和用户群体。同时，技术部优先开发“线上合伙人轻量化工具包”，帮助代理以更低成本、更高效率开展线上业务。
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