柯厂长继续他的论述：“自90年代起，企业竞争力的研究逐渐聚焦于核心竞争力领域。长远来看，企业的竞争优势源于比竞争对手更低的成本和更快的发展速度，以及能够产生更高、更具竞争力的核心能力，即核心竞争力。可以认为，企业在市场竞争中取得并扩大优势的决策性力量，本质上是其独特的知识和资源。设备制造厂的核心竞争力主要体现在其主业——产业的前两项。它对顾客所重视的价值做出了关键性贡献；它在竞争差异化方面具有不可轻易模仿的优势；它在延展性能上不断推演出一系列新产品，展现出持久的生命力。这些是设备制造厂多年积累的技术和管理方面的宝贵财富，它们更多地体现在主业上。”
为了维持并提升我们的核心竞争力，我们必须强化技术开发。他强调：“即便企业面临困难，也必须坚持投入占销售率4%以上的资金用于技术开发。国内的技术人员正致力于学习新技术，开发新产品和新工艺。每年，我们都有众多新产品推向市场，并且有3到4个项目荣获总公司科技进步奖。我们正努力创造条件，积极引进国外的先进技术。我们的理念是投入一份精力引进技术，十倍的精力用于消化吸收，百倍的精力用于创新。正是基于这样的努力，我们在这一领域取得了显着成就。原机械工业部的资深领导表示：‘我国虽然投入巨资引进了成千上万个项目，但遗憾的是成功率并不高。而你们仅引进了两个项目，就双双荣获机械部和汽车工业的技术进步大奖。机械部甚至专门召开了一场轿车装备国产化现场经验交流会，这真是了不起的成就！’”
柯厂长与厂领导团队深刻理解，人才是提升企业核心竞争力的关键。他们不仅重视留住工程技术人员、技术工人和管理人员，还注重发挥这些人才的作用。除了通过各种方式提高人才待遇、提供施展才华的平台、改善工作条件外，他们还以宽容的态度对待员工，尤其是年轻一代，他们富有激情但有时也会犯错。作为领导，需要展现出容忍和善待，通过教育和帮助，使他们能够愉快地工作，并充分发挥团队的战斗力。
汽车零部件产业必须强化并扩大规模，以占据战略高地。柯厂长强调，在汽车零部件的发展上，必须坚持紧跟市场需求，发挥自身优势，并利用现有资源实现滚动发展。自1999年起，公司开始生产重型车辆的原平衡悬架。作为原生产单位，他们意识到这是一个商机。在尚未有明确的新平衡悬架生产厂家的情况下，他们主动承担起开发和生产平衡悬架的任务。当时提出的条件相当苛刻：原价13,500元的一套产品，他们仅需7000至8000元即可生产。面对这样的挑战，厂长深知，大规模生产相比单件小批量生产在技术投入上要小得多，而产出却大得多，因此他毫不犹豫地答应了。就这样，他们利用厂里的技术优势，在短短28天内成功开发出了平衡悬架，并迅速配备了自我武装的设备，进入了OEM市场。去年1月份，平均每天生产12套；到了2月份，平均每天生产22套；3月份，日均产量跃升至41套；4月份，日均产量达到78套；而到了5月份，日均产量更是飙升至150套，生产能力几乎每天翻一番。
当古煜问及为何能实现如此迅速的发展时，厂长列举了四个关键因素：
首先，充分利用了工装设备制造厂的优势。根据需求，我们能够迅速拼装组合机床配套工装夹具，这一点是国内其他汽车部件生产商所无法比拟的。
其次，我们充分发挥了管理上的优势。尽管我们缺乏大规模生产管理的具体经验，但管理的基本原则是相通的。大规模生产的挑战主要在于建立规章制度和完善的管理方法，并严格执行。一旦理顺了各种关系并养成了良好的工作习惯，管理起来实际上比单件小批量生产更为容易。平衡悬架车间成立后，我们克服了许多困难，借鉴了前方厂的经验，摸索出许多宝贵的生产经验。
第三，我们充分利用了现有资源。按照常规标准，建立一个年产量3万套平衡悬架并实现2.2亿元产值的生产能力，至少需要投入1.2亿元的资金。而我们实际发生的费用却远远低于这个数字的十分之一。我们充分利用了现有的厂房和部分设备，并适当增加了一些新设备。通过调剂利用现有的管理人员、工程技术人员，整个工厂没有因为生产平衡悬架而增加正式职工。尽管职工的生产负荷有所提高，但经过调整，使得几个车间的生产负荷达到均衡，工作量增加了，效益也随之得到了相应的提升。
最后，是我们的高速发展。通常情况下，一个新项目从成立到正式投产至少需要两到三年的时间，而我们这个厂却实现了建设与生产的同步发展，几乎将建设时间缩短为零。经过两次生产能力的大提升，为了满足总公司装车的需求，我们目前正在准备第三次大提速，其速度甚至超过了“深圳速度”，堪称一个奇迹！
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