推行零库存管理模式，提高管理水平，增强服务意识。
采购方实行零库存和仓储邮商服务是世界上各汽车公司的普遍做法。协配部在2000年下半年开始试运行零库存管理的基础上，2001年全面推行仓储零库存管理模式，其目的是提高企业的物流管理水平。
由于汽配产品结算全部由入库结算转为出库结算，加强了供需双方相互监督制约作用，减少了不必要的产品损耗，促进了协配部产品计划管理仓储服务管理水平的提高。供应商也逐渐认识到实行零库存不仅可以降低物流成本，同时可以提升供需双方的管理水平。
为了使零库存能更好有效地开展，协配部将仓储质量、服务质量与对员工的考核相结合，促使全体员工转变观念，提高服务质量以及管理水平。同时，进一步完善硬件设施，良好的设施和优良的服务使供应商将产品存放在卸配部仓库既放心又满意。
四，完善网络信息化工程，加强组织协调，确保均衡生产。
鉴于公司新产品种类繁多，更新换代迅速，生产周期短的特点，设备部对关键产品和供应商进行了深入研究和统筹规划。我们加强了对汽配企业的全链条组织和协调工作，从开发到生产，确保信息反馈的及时性和准确性。
同时，我们强化了部门间的合作，合理调配资源，确保了协配产品的供应无误。在日常资金分配方面，我们实行集中与分散相结合的策略，以达到资金调配的最佳效果，使资金分配更加规范合理，避免了资金问题对生产的影响。
通过对协配产品的生产准备、资源采购、质量、价格、现场管理及售后服务等全过程的管理流程进行重建，我们构建了一个以协配产品资源管理信息系统和决策支持系统两大功能模块为核心的设备采购管理信息系统。
目前，质量技术、计划、价格、库存管理等子系统已开发完成，并已应用于现行生产协作配套部信息集成系统和办公自动化系统。投入使用后，将进一步提升协配部的管理信息化水平。
尽管我们通过质量认证、二方评价和比值比价采购等有效措施，在供应商资源整合方面取得了一定成果，但在整体战略思路和具体操作上，无论是在深度、广度还是实施力度上，都迫切需要加强。主要表现在以下几个方面：
首先，供应商整合的力度不足，尚未达到预期目标。其次，质量控制水平尚未完全适应整车质量的要求。再次，随着管理措施的不断深入，许多深层次问题逐渐显现，需要持续改进和创新。最后，汽配厂对主机厂的依赖性较大，超前发展的意识和能力有待提升。
2002年，汽配部将围绕宏伟载重车公司的战略发展目标和经营目标，以加大资源整合和质量控制力度为核心工作。我们将围绕物流、信息流、资金流，强化基础管理，推进网络化管理，以专业化、制度化、标准化为基础，不断提升管理水平，优化协作配套采购体系。我们的方针是资源整合优化体系，质量为本，持续改进。我们的具体做法是：
加强资源整合，优化配置，提升整体竞争力。中国加入世贸组织后，汽车零部件采购将从单一市场拓展至双市场，全球采购已成为现实。因此，转变观念，实现资源合理配置，采购由分散小批量铸件向规模化集中发展，是势在必行的。
资源整合能够增强企业的综合竞争优势，为企业的持续发展和壮大奠定坚实基础，同时也会带来更高的运作效益。2002年，配套协配布在资源整合方面，将在尊重历史情况、承认客观现实的前提下，坚持既不保护落后，也不冲击原配套网络的原则。
采用产品整合与厂家整合相结合的方法，逐步淘汰缺乏开发条件、生产能力弱、检测手段不足的供应商。同时，在对供应商产品线进行综合分析的基础上，通过产品种类的相对集中实现规模效应。
在具体操作上，我们将有针对性地确立相关科技组织，收集分析、整理资源信息，提出解决措施，并有计划地开展这项工作。已成立协配部资源整合委员会，对资源优化组合方案进行决策，强化主机厂对供应商的管理职能，增强主机厂在供应商选择上的主动性，减少随意性和盲目性。
其次，全力推进产品生产许可证制度，将产品生产认可与二方质量评价工作相结合，完善对供应商的管理体系。
产品生产认可是我们对供应商确认资格后，对其产品生产供应资格的一种认可形式。因为许多供应商通过自身努力和发展，扩大了生产经营规模，增加了产品类别，相应地也发生了变化。
如果我们不对其生产条件重新进行确认，就无法掌握和了解供应商的制造水平和质量控制能力。因此，推进产品生产认可证制度是深化对供应商管理的一项具体化措施。去年已开始起步，但推进力度不够，涉及范围不宽。
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