在2001年的金秋十月，古煜及其一行采访了车桥股份有限公司的总经理王文录先生。
王文录先生毕业于吉林工业大学热处理专业，身材中等偏高，显得健壮。1970年1月，他将家从长白山脚下迁至武当山脚下，并加入了车桥厂，至今未曾离开。
自1992年担任厂长以来，近十年间，他领导下的国有资产从不足1亿元增长至超过5亿元。2001年的1至9月，公司产销收入达到8.36亿元，其中社会滞销额为3.3亿元，均创下了历史新高。
当记者询问：“您将企业经营得如此成功，有何‘秘诀’时？”
他面带微笑地回答：“哪有什么秘诀？关键在于无论从事何种工作，都要将其视为自己的事业。首先，事在人为；其次，产品的质量与价格要合理，适销是表面现象，而企业的综合实力才是最根本的。”
一、事在人为，机遇对每个人都是平等的，关键在于能否把握机遇，会不会利用。
王总表示，车桥公司之所以能发展到今天的规模，是因为他们抓住了发展机遇，并加以利用。了车城开发区的优惠政策，以较低成本购得大片土地。这使得车桥厂这一大集体企业迅速崛起，并有望成为乡镇企业的领头羊。
在深化改革的过程中，总部将大集体企业统一纳入事业开发公司的管理。1977年，总部要求在车桥实施转型改制，成立子公司。在这样的背景下，他们向总部报告了车桥分公司兼并车桥实业分公司（集体企业）的计划，并获得了总部的批准。
在此之前，车桥厂与其他专业生产厂家一样，仅是一个大型车间。生产完成后，通过看板运输方式，将总成发往总部，无需自行购买或销售，仅负责生产。这种模式极大地限制了各专业厂的生产积极性。一方面导致了现有生产能力的浪费，另一方面，宏伟的社会配件市场也被一些地方小厂所占据。
在1990年之前的辉煌岁月里，宏伟公司的每一个专业厂在全国同行业中都占据着领先地位，是无可争议的行业巨头。然而，自1993年起，由于整车销量的急剧下降以及配件市场被地方小厂的侵蚀，宏伟公司开始面临严峻的挑战。
那时，他对零部件销售体系中存在的诸多问题感到困惑不解。为何各专业厂拥有如此强大的生产服务能力，却无法转化为实际效益？的确，整车产量有所下降，但社会上的备件市场依然庞大。为何不去积极开拓？为何我们的正品在市场上竟竞争不过仿冒产品？
面对这一局面，总部做出了“放虎归山”的战略决策。从那时起，他宣布：计划经济体制在车桥公司的时代已经结束，取而代之的是1997年将车桥厂改制为子公司，1998年正式步入“自主经营，自我发展，自负盈亏”的市场经济轨道。
王总清晰地记得，当时《宏伟汽车报》刊登了一篇关于备件销售的知名文章，他迅速撰写了支持性的回应文章，并发表后引发了一些领导和专家的质疑。他认为，争论是积极的，有助于明辨是非。表面上看，销售部统一销售导致失去了部分配件市场，而专业厂在发现巨大的社会需求后，也纷纷加入竞争，导致了内部的恶性竞争，扰乱了市场秩序。
针对这一现状，他的文章主张，谁生产谁销售，谁定价，让专业厂有了积极性，生产的越多，卖的越多，创造的利润也就越多。这多出来的钱一是交给总厂，二是交给国家，三是富了职工。有什么不好呢？改革就是要解放生产力，总部给他下多少计划他完成多少任务。它的富余能力和潜力可以充分发挥出来，向社会销售。
因此，1998年一进入市场就销售1亿多，这在当时可不是一个小数字，1999年2亿多，2000年3亿多，2001年的预期目标是3.6亿。而且，这是肯定要超过的。事实说明改革才能走向市场，只有参与竞争企业才有出路。
王总坚信，车桥公司的销售收入利润率能够稳定在9%左右，这一成绩在零部件行业中是相当突出的。仅增值税一项，公司每年上缴金额就高达2500至3000万元。自1999年4月成立股份公司以来，公司每年都向股东分配利润，确保了国家、股东和员工的利益均得到妥善照顾。王总认为，直接参与市场竞争确实为公司注入了活力与生机，这一点他本人深有体会。当然，这一切都建立在公司坚实的经济实力基础之上。
二、企业销售究竟是在销售什么？
王总提出疑问，销售的本质是什么？从表面上看，销售似乎是适销对路、物美价廉的产品，但实际上这只是表象。在这一切的背后，销售的实质是企业的实力和员工的整体素质。因为即便产品适销对路、物美价廉，如果用户不接受、不认同，产品依然无法打开市场，那么又将卖给谁呢？反之，如果产品确实满足了市场需求，那么销售就变得相对容易，生意自然会兴隆。
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