“学习、创新、超越”，“关心每一个人，关爱每一部车”构成了宏伟公司的企业哲学与精神内核。尽管这两句话从策划到公示的时间并不长，但在近几年里，这18个字却深深植根于宏伟人的心中，如春雨般润物无声地激励着他们在行动中不断践行。
宏伟公司铸造二厂便是这一精神的最佳诠释。尤其在2001年10月，该厂累计生产铸件突破100万吨，创造了辉煌业绩。今年，全体员工更是士气高昂、信心百倍。
3月下旬，古煜对周建国厂长进行了专访。周厂长详细阐述了调整产品结构、开拓市场、创新管理以及借鉴海尔经验等一系列行之有效的举措。作为全国最大的球墨铸铁生产企业，铸造二厂拥有强大的技术开发能力和综合实力。然而，其产品以毛坯为主，技术含量和附加值相对较低。
一、调整产品结构，努力开拓市场
他说，前些年，受体制和观念的束缚，产品长期单一。直到2000年，宏伟公司总部给予了一些政策支持，铸造二厂在确保卡车生产的前提下，积极调整产品结构，开发出了更多高附加值的产品。
开发轿车铸件及其他社会需求的产品，拓展了广阔的发展空间。于是，他们以市场为导向，将产品方向锁定在国际市场和轿车产品上，成功摆脱了以往仅生产低附加值产品的困境，推出了一系列高技术含量、高附加值的“双高”产品，如神龙富康和本田、雅阁轿车铸件。
在此之前，南方事业部曾在国内多方寻找制造厂家，但均遭遇困难。在等待装车的紧急情况下，去年2月，他们最终找到铸造二厂，要求在5天内生产出300套轿车保安件。我们严格按照厂家要求调整工装、安排生产，最终如期满足了本田的需求。这一成功案例后，本田雅阁轿车的保安件一直由我们独家供应。
通过轿车产品的成功开发，我们积累了丰富经验，并据此制定了产品开发和市场开拓方向，确立了“4个1/4”的产品战略，即卡车件、轿车件、社会配套件和出口件各占1/4。尽管外商到厂考察时对各方面工作给予高度评价，但自业务开展以来，大部分意向仍处于洽谈阶段。
2003年，周厂长分析了两个主要原因：一是中国加入世贸组织的序幕刚刚拉开，外界有一个观察期，可以肯定的是，这个潜在市场极为广阔；二是制造业属于劳动密集型产业，对环境污染较大，且附加值不高。发达国家纷纷将制造业转移到发展中国家，这为中国制造业提供了极佳的发展机遇。
宏伟公司总经理苗伟在2002年的形势工作报告中明确指出，2006年宏伟集团的汽车产量目标锁定为70万辆，这一数字将是2001年产量的两倍有余。这一迅猛的发展态势无疑令人倍感振奋。然而，伴随经济全球化浪潮的持续推进，我们亦面临着全球采购的新一轮挑战。
举例而言，尽管康明斯缸体的国内制造水平已相当不俗，但相较于从巴西进口的同类产品，后者在质量上仍占据明显优势，且综合运输费用考量，其价格并未显着高于国内产品。
这一现象深刻揭示了我国制造业与国际先进水平之间的差距。作为全球市场的重要一环，当前我国的制造成本依旧偏高。若不能迅速提升制造工艺、有效降低成本、稳步提高人均生产力，我们将在激烈的国际竞争中逐步丧失优势。
二、借鉴海尔经验，将“简单”事情做到“不简单”
铸造二厂当前的首要任务是迅速提升质量水平，具体措施分为两大方面：一是强化管理，二是加大投入。过去几年，公司主要精力集中在市场开拓和企业形象建设上，这两个领域已取得显着成效。在此基础上，回归并加强管理显得尤为重要。
为此，他们将2002年定为“管理年”，并派遣管理干部前往海尔学习。学习归来后，大家感触颇深。
然而，海尔的管理水平极高，尤其是基础管理尤为扎实。相比之下，铸造二厂的管理基础显得薄弱，产品质量波动不定，其根本原因在于缺乏扎实有效的基层管理和科学管理作为支撑。
在“管理年”中，切实加强基础管理。为此，他们采取了以下措施：
首先、借鉴海尔经验。张瑞敏提出了名为“斜坡球”的理论，认为企业如同一个球在斜坡上下滑，下滑力源于两方面：一是市场竞争，二是员工惰性。这两股力量合称为下滑力。为防止下滑，必须实施机制管理，即OEC机制，其中“O”代表全方位，“E”代表每人每日，“C”代表管控，以此遏制下滑趋势。此外，还需将球推上斜坡，而提升力源自创新。
其次、建立机制保障，打造学习型企业。宏伟公司为干部制定了“8+2”学习制度，强调学习不能盲目，必须借鉴成功企业如海尔和邯钢的经验。尽管铸造二厂曾建立过诸多管理制度，但在执行中常不到位，根本原因在于缺乏有效的机制保障。他们从“斜坡球”理论中领悟到，管理不仅是科学，更是艺术。
本小章还未完，请点击下一页继续阅读后面精彩内容！