吴锡市锡山区，雅滴电动摩托车公司。
研发中心，A3会议室。
屋外，植被上覆盖了一层薄薄的雪，仿佛为大地披上了一件银装。
室内，空调暖气将寒气隔绝在外，吹散了冬日的冰冷。
尽管如此，围坐在会议桌旁的十个人却感受不到丝毫温暖。
他们的心情如同屋外的积雪，沉重而压抑——因为他们负责的项目进展并不顺利，甚至可以说陷入了困境。
干活了，花了大量时间，成果不如意。
“各位，未来公司的Ｆ1电动摩托车车架全采用焊接工艺，而且是满焊，没有校变形，并不是螺栓连接。
为什么我们就是控制不好焊接变形，导致轴的安装基准出现偏差？
他麻的同轴度达到1毫米去了！
这个车架的焊接质量项目已经进行了大半年，但效果远远没有达到预期。”
项目经理李彬皱着眉头，语气中带着一丝疲惫和无奈。
他一边说着，一边打开电脑上的Excel工作表，将项目中的问题逐一罗列出来。
李彬是公司资深的焊接工程师，拥有多年的技术经验。
为了解决车架焊接质量问题，特别是焊接变形这一难题，牵头成立了专项项目组，目标就是攻克这一技术瓶颈。
项目组成员包括五位焊接工艺人员、一位组装工艺员、一位质量工程师、一位结构设计师以及车间主管。
每个人都肩负着重要的职责，但此刻，他们的脸上都写满了焦虑和困惑。
在雅滴公司，解决重大技术问题的方式与其他公司有所不同。
有些企业仍然沿用传统的“领导拍板、部门执行，再分派给具体负责人”的老办法，而雅迪则借鉴了未来科技集团的项目管理模式。
在这个年代，搞科研采用项目管理可能只在大公司采用，甚至一些大公司还不会采用项目管理办法。
在项目组中，项目经理是核心，拥有绝对的决策权，而各部门的领导则更多是提供资源和支持的角色。
每周，项目组都会召开一次例会，各工艺代表需要汇报工作进展，分析问题并提出解决方案。
这种管理模式更加高效、针对性更强，能够快速响应技术难题。
在项目初期，李工带领团队进行了详细的需求分析，明确了项目的目标和难点。
随后，他根据项目需求挑选了团队成员，并制定了详细的项目里程碑和任务分配表。
每个成员的时间都被安排得满满当当，任务节点也被严格控制。
比如质量工程师，负责编制PFMEA，统计生产数据，撰写8D报告；
焊接工艺人员则专注于优化焊接参数和工艺路线；
结构设计师则从设计角度提出改进建议，设计工装夹具。
所有人的工作都围绕着同一个目标：减少焊接变形，提升车架质量。
然而，尽管项目组付出了巨大的努力，进展却依然缓慢。
焊接变形问题像一座难以逾越的大山，横亘在他们面前。
每一次优化的结果有进步，但并没有达到要求。
会议室内，气氛凝重。
李彬的目光扫过每一位成员，他深吸一口气，缓缓说道：“大家不要灰心，焊接变形问题虽然复杂，但并非无解。
我们需要从设计结构、焊接工艺参数、工装设计等多个角度重新审视问题。
也许，我们有些关键点就有把握到。”
话是这么说，但说到焊接变形，几位焊接工艺人员并没有能力解决焊接变形的能力。
说到底，核心问题还是靠李彬自己想办法。
他们拆解了未来公司的Ｆ1电动摩托车车架，摸不清楚他们是如何控制焊接变形的，而且焊接应力极少，后期没有什么反弹。
如果有变形反弹，特别是轴位置，那么前后轮就有点歪了，直接影响到驾驶性能。
谈到电动摩托车，未来科技集团是第一梯队，与其它公司形成断层。
他们雅滴公司是第二梯队，质量还是非常不错的。
若是一般电动摩托车公司，变形就变形，能开就行了，但雅滴公司要做国内一流，要做品牌车，那就得控制关键质量点。
未来科技集团并不重视电动摩托车产业，就算销售火爆，供不应求，但他们并没有扩大产能，这就给了同行机会。
未来科技集团年产230万辆电动摩托车，年营收破一百亿元，税后净利润达到二三十亿元，税后净利润率可以达到恐怖的25%以上。
他们公司问题少，自动化水平高，销售火，人均年产值自然就极高。
雅滴公司年销量也有近两百万辆，年营收五六十亿元，但税后净利润率只有10%，人均年产值八十几万元，远远没法与未来科技集团对比。
不说别的，如果焊接变形可控，那么产能自然大大提升，人均年产值当然会提升。
对一家机械公司来说，营收不是最终目标，而是利润，特别是利润率。
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