一个伟大的企业，创始人绝对不是管理出身。
但伟大的企业一定有管理，有其独特的运行和管理体系。
领导是一门艺术；管理是一门科学。
领导者顺应人性，是发现、是培养、是激励；
管理者是反人性，是制度、是执行、是管控。
两者相辅相成。
过于追求顺应人性，你的善意就成了纵容。
过于强调制度管理，企业就会僵化，缺乏创新，领导者一个决策失误，有可能让企业万劫不复。
法无定势，水无常形。
因为文化氛围和社会土壤不同，伟大的企业很难复制。
你读再多的名人传记，创业却赔的一塌糊涂。
你花重金请来EMBA，却依然阻止不了企业走下坡路。
你也很难从IBM、苹果、微软、甲骨文、京瓷、索尼、惠普、丰田这些国际大企业学到适合自身企业的管理方法。
哪怕知晓未来三十年的发展趋势，但陈元生依然不能保证自己能够创造一个伟大的企业。
企业文化是小土壤，社会环境是大土壤。
当人情世故、投机钻营、坑蒙拐骗、借权谋私、营销洗脑，成为社会赚钱主流的时候，做良心企业就是逆流而上。
当陈元生希望周景民能把高新区建成新加坡那样城市的时候，也得扪心自问，我的企业会变成怎样。
于小莉离职时给他留的那封信，其实也提了个醒：高速扩张中的远盛实业，没有谁会去关心企业的管理体系，新员工入职、培训、适应就已经够各个管理层忙的了。
对于企业管理和运营，陈元生只能探索，目前已经让助理在准备三个方案：
第一个方案：全产业链计划。
陈元生对远盛实业，尤其是曙光电子定位，是类似于苹果一样的科技公司，我提供产品设计、核心科技、产品整合，由产业链上的各个小公司负责元件生产，后世的小米其实也是走的这个路线。
但产业链上重要的环节，陈元生希望掌控在自己手中，也叫核心竞争力。
企业最终形成的格局，是一批小而精的公司像卫星一样环绕在远盛实业周围，大家共同成长。
这些小公司里面，科技含量不高的，比如数据线、鼠标、键盘、塑料外壳等等，陈元生可以不投资，只要你能达到我对产品的要求即可。
对于科技含量高的，比如摄像头模组，陈元生必须掌控，至少成为重要股东。
第二个方案：员工薪酬分级制度。
这个方案有点像后世华为的薪酬体系，但又不完全像。
员工薪酬升级的方案不仅是依靠年限，重要一个指标是成绩。
前些日子，陆文生工作室的李斌设计出了电脑LOGO，陈元生曾经还想过，日后每销售一台电脑，给他0.1元的提成。
但那个制度太麻烦，不如给他提升薪酬等级，对外宣传也好解释。
第三个方案：终身员工计划。
这个计划是仿照日本企业的制度设计的，而且终身员工计划与员工薪酬分级制度无关，与学历、职位，工作年限无关。
你哪怕是博士学位、公司高管、经理，上班时间很长，也未必能成为终身员工。
终身员工的评定标准是：职业道德+个人能力+突出表现。
评价体系参考高档私人会所入会制度和院士评定制度。
由某位终身员工发现并提名预备人选，提名后再有随机的若干名终身员工投票表决。
在提名之前，不能告知预备人选，否则视为无效提名。
也就说，某人被提名为终身员工之前，他都不知道谁提名的他。
终身员工以福利代替高工资：分房、物质补助、每年三个月带薪假、子女入职、创业基金（鼓励终身员工创业）……等。
分房也不是说上来就给你，而是你在若干年内有廉租权，若干年内你表现持续稳定，房子便可以低价卖给你。
创业基金，是陈元生很重视的一件事，他不希望一个有能力、有职业道德、有专业素养的人，始终待在一个岗位上拿死工资。
踏实肯干的人，应该有更大的发展空间。
固然，很多人其实不适合创业，但远盛集团可以以大股东的身份，提供力所能及的帮助，比如财务制度、管理制度等等……
就像苹果公司的产业链，有些生产设备甚至都是他们买下，租给代工企业。
这个方法，也是全产业链计划的补充。
子女入职，也是要经过正规招聘进来的，终身员工并没有继承制，子女在这里并没有优待，凭能力拿工资而已，企业只是力所能及的为终身员工解决后顾之忧。
以上三个方案，陈元生准备在春节后推出。
对他而言，这不是善念，更谈不上什么良知，他也不指望因此而受益的职工心怀感激（其实也没人感激，每个入职的员工，都觉得自己是在招聘中PK掉其他人，竞聘上来的，因此有资格和能力享受这些待遇）。
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