1997年7月，古煜到襄阳采访了宏伟零部件上市公司的魏总和尹书记。
自改革开放以来，汽车制造商因各自不同的原因，导致了市场占有率和全员生产力之间出现了显着差异。在加拿大，几家汽车公司经历了喜忧参半的境遇。宏伟汽车公司，曾一度占据行业领先地位，但近年来由于产品线的调整和竞争优势的减弱，公司面临了严峻的挑战。为了扭转下滑趋势，宏伟汽车公司采取了一系列措施，包括加强管理、提升质量、降低成本、创新产品种类以及积极拓展市场。公司甚至发布了总经理1号令和2号令，以期重振旗鼓。
然而，对于那些在计划经济和市场经济夹缝中求生存的特大型企业来说，转变并非易事。新车型的立项往往受到国家资金短缺的限制，使得厂长和经理们面临重重困难。尽管如此，宏伟人坚信“东方不亮西方亮”，他们绝不是市场竞争中的弱者。襄阳宏伟仪表有限公司，在宏伟公司的大力支持和总经理魏家骏、党委书记尹英绍的积极努力下，率先迈出了深化改革步伐，走上了发展的快车道，在实施“两个转变”的过程中，实现了质的飞跃。
1992年2月26日，在经过长时间的酝酿和精心准备后，仪表厂借鉴了国外同行业体制的先进经验，并结合自身实际情况，按照公司体制模式正式更名为宏伟汽车仪表公司。这一更名标志着从工厂型体制向公司型体制的转变，也是仪表厂从计划经济体制迈向市场经济体制，迈出的历史性第一步。尽管这一步使仪表公司初步具备了参与市场竞争的条件，但它仍不是一个规范的公司，在产权关系、经营机制和管理体制上，仍有许多不适应市场经济的方面。
随着改革的不断深入，1995年4月26日，公司再次更名为襄阳宏伟汽车仪表有限责任公司，真正成为拥有独立法人财产权的实体，实现了从分公司向子公司的转变。这是仪表厂在改革进程中迈出的历史性第二步，这两个跨越成为了仪表公司改革和市场化的两个重要里程碑。两次体制改革以及劳动人事、工资分配和社会保险制度的综合配套改革，极大地解放了生产力，为仪表公司的发展开辟了更广阔的空间。
改革成为不可逆转的时代潮流，观念的变革必然与改革的步伐紧密相连，共同发展。因此，在八五期间，仪表公司在破除旧体制观念的同时，也致力于教育职工不断适应新时期、符合市场经济要求的新观念。
市场观念。将员工的专注点从单一依赖宏伟公司转移到面向市场，从过去向宏伟公司争取项目和增加投资转变为向市场争取份额、追求效益和发展。
竞争观念。员工必须认识到竞争是推动企业发展的强大动力。企业竞争的本质是产品质量、价格和服务的竞争，而最终归结为人才的竞争。在现有人才的基础上，关键是要让每位员工的智慧和潜力得到充分展现。
经营管理理念。以创新引领市场，以质量赢得竞争，以合理的价格获得市场份额，以优质的服务赢得客户，以诚信经营巩固市场地位。努力确保稳固现有市场，夺回失去的市场，同时拓宽潜在市场。
改革观念。我们判断一个公司改革是否成功，应统一到1至3个有利润的标准上来。即判断一个公司改革的成功与否，主要看生产力是否提高、效益和综合实力是否增强，以及员工的工作环境和生活条件是否得到改善。
实现自我价值的理念。激励员工以量体裁衣的思维定位自己的职业坐标，通过公平竞争、择优上岗的原则，在适合自己的岗位上实现自我价值，确保人尽其才、才尽其用。通过树立一系列新观念，使广大员工理解改革、支持改革、积极参与改革，为仪表公司的改革奠定了坚实的思想基础和群众基础。
勇于实践，展翅高飞。仪表公司不仅勇于改革，更善于改革。作为市场的新进入者，公司最大的成就在于赢得了稳定的市场份额，并且这一份额还在不断扩大。为了在激烈的市场竞争中获得更多份额，仪表公司制定了发展战略和重点突破方向，多方面推进产品线的延伸，拓展至各个领域。通过推进浦东和广东的辐射效应，公司走向全国，实现同步超前发展，塑造成为行业内的“小型巨人”。为了实现这些战略目标，仪表公司制定了近期、中期和远期三个阶段的发展计划，分三步走来实现。发展策略是通过扩展业务范围和销售网络以及新产品开发来实现。为此，公司需要加大市场开拓力度，提高市场占有率，并加快新产品开发，以满足用户需求。
仪表公司的市场主要由三大部分构成：首先是宏伟集团的OEM配套市场；其次是宏伟集团以外的社会OEM配套市场；最后是售后配件市场。
公司需将主要精力集中在所有OEM配套市场的拓展上，这将是未来销售工作的核心。同时，应有组织、有计划地围绕OEM主机市场展开“攻坚战”和“歼灭战”，确保策划周密、分工明确、奖惩分明。为了扩大销售配件市场，公司将主要采用“代销制”，充分利用和发挥各地区实力雄厚、影响广泛、信誉良好的经销单位。公司会统一价格、统一政策、统一管理，与这些经销单位合作。通过扩大试点、优胜劣汰的方式，逐步建立一个规范有序的全国连锁配件销售网络。
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