三，困难与机遇同在，克服困难，抓住机遇，OEM离我们不远。
雷总继续说：“台湾中华汽车有限公司顾问刘行任先生在进行考察时，我陪同他参观了一个小时，并进行了两个小时的深入交流，我们相谈甚欢。随后，我询问刘先生作为管理专家的意见，他谦虚地表示，尽管铸造厂的运作近乎完美，但我们的考察只是表面的，与国际大公司相比，我们仍有差距。他提到，在大陆考察的几家工厂中，能达到如此水平实属不易。”
尽管给予了高度评价，但我们也清楚，管理改进是一个永无止境的过程。我经常将工厂的状况向全体员工通报，让大家了解我们面临的挑战和问题。在向公司领导汇报时，我面对这些困难，尽我所能，努力工作，没有空洞的豪言壮语，脚踏实地地做事，这是我做人的原则。为了实现生产经营目标，我们主要依靠提升内部效率和降低成本。
例如，在生产一线，工人们通过覆盖电炉盖，使得热效应提高了15度，一年能节省600至700万元的电费。这仅是众多节约成本的例子之一。降低成本需要领导的重视，需要层层管理，经过几年的努力，有人认为成本已经降得差不多了。确实，降低成本有其限度，但这并不意味着我们可以停止努力。
在营销方面，过去为了占领市场，我们不惜亏本销售。但现在，这种做法已不可持续。我们通过价格调整，向客户阐明道理，确保产品质量，坚持一分钱一分货的原则，赢得了客户的信任，提高了经营质量和效果。
在采购管理上，我提出了几个原则：首先，采购鉴定审核需要三家供应商互相制约，共同管理价格、质量和交货期；其次，必须货比三家，不能依赖单一供应商，即使是最优秀的供应商也需要有竞争对手。在市场经济中，许多人会推荐供应商，对此我表示，可以给予机会，但不能保证一定能盈利。
因此，我们需要关注产品质量、价格和交货期是否能满足我们的要求。过去，为了照顾地方利益，我们分别供应终端的低端化工产品，今年我们对采购策略进行了调整，实行竞价采购，迫使供应商将价格调整到合理水平。
如何带领企业走出困境，并确保未来的可持续发展？我的观点是必须积极开拓非宏伟市场。今年，我们务必实现大量OEM产品出口至美国市场，那里市场巨大，前景广阔。我最近正在研究发过1iqm，这是我们ls 9I9000和最昂贵的da6.1产品，这是发往两个国家的汽车供应商所提出的要求。
我们的产品不仅要进入美国市场，还要进军欧洲市场，因此我们必须在观念、工艺装备和管理体制上与国际接轨。
去年，我访问美国并与托运公司的采购员交流，了解到我们的差距。他们的单个零件产值就相当于我们整个载重车公司的产值，差距之大令人震惊。
目前，我们已经开发出两个零件，每个价值超过2000万元，还有八个零件正在开发中。这些零件一旦开发成功，未来三到五年内企业的生存将不成问题。然而，我们更需考虑的是三五年后的长期生存问题。零件的使用周期通常为三到五年，周期结束后，我们能否开发出新的产品？我们的工艺装备和管理水平能否满足市场需求？因此，我们需要制定相应的方案和措施。
宏伟公司仅投资于宏伟产品的装备，而非宏伟产品的装备投入需要我们自己想办法，这是一个巨大的挑战。我在思考是否可以将制造业务合资出去，或者寻找融资渠道以提高工程水平，这确实不易。
我们要凝聚精神，激发动力，以诚信、勤俭、坚韧、团结创新作为企业理念。
人需要有精神，经营企业也是如此，需要有信念和追求。做人要以诚信为本，才能赢得可信赖的朋友。同样，企业不讲诚信就会失去用户。
当今社会上，许多企业可能一时风光，但能持续百年的企业却寥寥无几。我非常希望将我们的企业建成一个百年老店，这需要几代人持之以恒地诚信、诚实、信用地奋斗，这是至关重要的一点。
其次，勤俭是关键。当前国有企业中，企业利益的浪费现象屡见不鲜。我曾深入研究过日本丰田的生产方式，以及日产的精益生产方式——这些是当今世界企业中最为先进的管理模式。
丰田公司的生产副总曾深入分析生产过程中的七种浪费现象，这些生产方式都是围绕消除浪费而展开的，他们认为经营生产方式应当像里脊肉一样，不带任何多余的部分。
与资本主义企业的浪费相比，国有企业的浪费更为严重。只有通过勤奋和节俭，我们才能解决过去懒惰和浪费的问题，这具有很强的针对性。
第三，要保持坚韧。国有企业面临着诸多挑战。面对困难，我们是选择回避还是积极寻求解决之道？有些人可能倾向于选择逃避，而我更倾向于坚持和忍耐。
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