这寓言式的故事虽然有些夸张，但旧体制的巨大压力确实极大的束缚人们的工作积极性，导致人们的工作效率低下，效益不佳也是不争的事实。
“工欲善其事，必先利其器。”我们厂是生产制造汽车工具的专业工厂，其产品的功能向来被视为制造汽车时的“牙齿和眼睛”。产品批量小、批次多、种类繁多，不下4万种，技术难度大，生产工艺复杂，甚至有些是单件生产，成本高、效率低闻名公司内外。
在后方装备保前方生产的分工格局下，东风公司一直把我们厂视为允许政策性亏损的单位之一。市场环境不景气时，产量下滑，职工收入降低，人心涣散，低落情绪四起，厂领导开始意识到这条无形的路越走越窄。
他们“一班人”平凡却并不平庸，经过长时间的观察和思考，找出了两大原因：一是整车生产销售下滑，降低了生产份额；二是同行竞争激烈，夺走了原本属于他们的部分市场。
吴厂长在报告中说：“市场不同情弱者，竞争对手在不知不觉中抢走了我们的一部分饭碗。与其坐以待毙，不如奋起拼搏。再说，我们的工具品牌、技术水平、生产规模、综合实力在国内同行中都处于领先位置，有这样好的基础，我们怎能败给竞争对手？不能！既然不能败给对手，而对手却在我们的家门口咄咄逼人，市场就是战场，我们怎么办？”
代表们情绪高涨，员工们振臂高呼——“把某某工具赶回老家去”！热烈的掌声在他们的胸中回响，经久不息。
二、改革探索“第二条路”
一条道上走的黑是没有出路的。先贤曾言：“地上原本没有路，走的人多了，便踩出了路。”无论是人生之路，还是企业之路；无论是有形之路，还是无形之路，概莫能外。都离不开先行者和领路人。改革是企业的活力之源。整合的关键，唯有改革方能统筹全局，唯有改革，才有出路，他们已别无选择。
他们必须围绕东风公司改革和发展的两大主题，坚持技术创新和管理创新，积极寻求新的市场机遇。有所舍弃，有所兴起，有所不为，方能大有作为。要想有所作为，找到出路，就必须深化改革，转机建制，调整产品结构，构建企业内部微观基础的多元发展机制，开拓进取，团结奋斗，实现1+1＞2的战略发展目标。
自1996年以来，东风公司的生产经营陷入了最困难的时期。改革千头万绪，工具厂的的切入点在哪里？走出困境的路在何方？好在常领导层深知：“政治路线确定之后，干部便是决定性因素。”
黄书记说：“从改革入手，从干部管理体制开始，加强决策的科学化、民主化、规范化进程。在重大决策问题上，党委实现了投票表决制，理顺党政关系，处理好书记与厂长、正职与副职的关系，具体问题做到具体研究，具体负责。
党政同行，各司其职，协调统一，形成了密切研究、具体负责、党密切配合的良好局面。建立了厂务公开制度，设立了两级工厂管理委员会，建立健全了一系列适应市场经营运作的规章制度。
例如改革选人用人机制，每年进行一次综合考评。优者上，庸者下，厂级干部由1996年的9人减至现在的5人，中层干部由62人减至48人，职工总数从1700多人精减至1300多人，生产一线的干部基本上实现了年轻化。
尤其在用人方面，坚持用人所长，以人为本，将最优秀的干部放在最关键、最重要的岗位上。在培养教育干部方面，建立后备干部制度，形成梯队结构，给他们压担子、交任务，实行挂职锻炼，将一批文化层次和思想素质较高的大学生和党群系统干部放到中层管理副职岗位上挂职锻炼。
在分配制度上，随着实际工作的需要，逐渐拉大分配差距，将干部技能工资的50%与岗位工资捆绑考核，按月预支，季度结算，年终兑现；对一线工人的分配向高技能、高风险、责任大、贡献大的岗位倾斜。
在队伍建设上，狠抓企业文化的凝聚力工程建设，越是在企业困难的时候，越是要稳定队伍，鼓舞士气，树立信心，使干部和职工的积极性和创造性都得到充分发挥。
此外，要求两级班子具有前瞻意识，率先更新观念，跟上东风公司改革发展的步伐，引导职工前进，用新观念解决改革中遇到的焦点、难点、重点问题，只有这样才能把道理说的清，讲得透，做得通，前进才不迷失方向。
沧海横流，方显英雄本色。在困境中，市场培养出了“全国五一劳动奖章”获得者、省劳动模范张友国、李伯贤，“全国五一劳动奖章”获得者单位——铲工班和公司女劳模张金荣等等。榜样的力量是无穷的，他们无愧为工人阶级的楷模。他们的先进事迹在场内场外产生了积极影响，掀起了学典型、争先进活动的热潮，有力推动了生产经营发展的双文明建设。
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