三、 走好1+1＞2的发展之路。
吴厂长说：“1994年春节，东风公司领导要求我返回23厂工作。当时我在24厂担任厂长，工作顺利，但领导指出，我是从23厂的厂长岗位调出来的，熟悉厂里各方面情况，现在工具产品影响了二汽生产，且在后方厂中处境困难。‘公司领导经过认真权衡，还是你回去合适。’我服从了安排。
接手时，23厂上一年营销收入仅4千多万元，亏损500多万元，1700多名职工士气低落，工资奖金发放困难。
我回厂后迅速采取了几个关键措施：首先调整了二级领导班子。接着，成立经营科以全力开拓市场，东风工具商标在全国汽车行业打响，对工具行业产生了重大影响。成立刃量具厂工具研究所，由总师领导，形成了工具研发、制造工艺和汽车零件试制三大技术系统，均服务于内外市场。亲自制定了神龙汽车新工具国产化五年计划，显着提升了经营效果，全国工具行业对我们的开拓能力感到震惊。最后，提出了1+1＞2的长远发展战略，得到了全厂干部职工的广泛支持。
一方面推广东风汽车工具至全国，另一方面运用先进制造技术和设备开发汽车零件。例如，精密汽车齿轮和汽车球节轴承系统，这些产品开拓了国内市场。同时，研发了悍马军车分动箱和焊马军车变速齿轮副系统，以替代进口产品。这些成就标志着我厂在实施1+1＞2战略方面取得了初步成功。
我厂的涂层刀具，曲轴内铣刀，曲轴外铣刀，这些高科技刀具在神龙，文登曲轴厂，江铃汽车厂，朝柴，玉柴，金华东风齿轮厂，柳汽，红旗轿车，一汽天津汽车厂，等等东风工具名扬全国。曲轴刀具和涂层滚刀在国内替代进口，取得国家或东风公司科技进步奖。
在市场经济环境下，企业选拔员工，市场筛选产品，这要求员工具备市场所需的专业能力，同时产品需契合市场需求。有所为，有所不为，必须调整产品结构，开发具备市场前景且深受用户青睐的新产品。
23 厂建立的目的，是要为前方厂的汽车生产保驾护航！那时候的市场，就跟总部的规划一样，汽车要生产多少，刀具量具就供应多少。只要总部完成了生产目标，这一千多名干部职工，几十年来都能稳稳地守住自己的岗位，任务就算是圆满完成了！
然而，市场经济的剧烈波动与体制改革的热烈碰撞，使得昔日的困境不再仅限于过去的安稳状态，而是在忧郁撤退中悄然面临生存危机。职工们纷纷向厂领导提出疑问：东风公司究竟怎么了？一个正常运营的公司又该如何应对当前的挑战？干部职工无不心急如焚，领导者们也为此寝食难安。
在这一时期，厂领导听得最多、思考最深的便是“领导有思路，企业有出路”。他们深知，这不仅是他们义不容辞的责任，更是全厂职工内心深处的殷切期盼。他们明确了第二条发展思路：以市场为导向，紧抓产品结构调整的机遇。在确保汽车工具生产的基础上，调配部分人财物资源，从单一的汽车工具生产转向增加市场前景广阔的汽车零件生产，成功开辟出第二条发展路径。
1、以市场为导向。
经过几年不懈的努力，他们终于成功跻身汽车零件市场，并取得了显着的经济效益、社会效益和坚实的发展环境。以汽车零件的效益推动企业做大做强，这正是“1+1＞2”发展战略的核心所在，也是“第二条路”的主攻方向。尝到甜头后，他们更是势如破竹，一发不可收。
目前，他们正根据用户需求，积极开发具有高技术含量、高附加值的康明斯发动机C系列产品零件，这一替代进口的产品前景十分光明。
针对市场寻求申请改变厂内经营现状的趋势，党委总结归纳出“新产品进市场、思想政治工作进用户”的举措。黄书记说：“其方法是，领导的工作领导做，骨干的工作骨干做，重点任务的用户工作重点做，出现反复的用户工作反复做。一句话，思想工作要为巩固市场和拓展市场。
在市场严峻挑战下，厂领导分头走访了39家用户，出访98人次，广泛了解用户情况，交换意见，深入现场服务，为用户解决了一些亟需解决却长期未能解决的问题。
例如，总师廖海明走访某厂时听说某行业耗材严重超标，他从厂里找原因未发现问题，便带人深入生产现场观察，发现是被加工产品孔径太小，超过了丝锥走刀极限。问题找出后，很快得到了解决。该厂领导感动地说：“如果都像你们这样服务，我们厂的事情就好办多了。”
江西江铃公司所需的既能车削又能拉削的新型刀具仍为进口产品，生产设计制造难度大。吴建军得知后，很想成为第一个“吃螃蟹”的人，但江铃公司老总担心他做不出来。吴厂长反复做工作，消除了对方的疑虑，决心啃下这块“硬骨头”。
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