卷首语
【画面：1978 年 1 月的北京邮电部财务司档案室，46 岁的企业考核改革负责人老杨正用放大镜核对 1977 年的《全国邮电企业利润表》，第 17 页 “上海邮政局人均劳效 0.8 万元” 与 “青海邮电局亏损 32 万元” 的对比数据被红笔圈成靶心。他的中山装口袋里露出半截卷边的《企业管理参考资料》，“利润留成”“指标考核” 的段落被胶带反复粘贴，旁边的搪瓷缸印着 “抓革命促生产”，缸底的茶叶渣已泡得发白。镜头扫过墙上的 “全国邮电局所盈亏分布图”，红色亏损区域覆盖 60% 的省份，与老杨脚下磨破的棉鞋形成时代的注脚。字幕浮现：1978 年伊始，当邮电企业还在 “吃大锅饭” 的惯性中运行，一群穿着蓝布工装的改革者在财务报表与车间记录之间架设效率标尺。老杨团队用算盘丈量劳效差距，在职工代表会上倾听基层声音，于 “业务量” 与 “服务质量” 的平衡中设计考核杠杆 —— 那些被反复测算的利润留成比例、在黑板报上争论的指标公式、从亏损局所带回的改进建议，终将在历史的企业管理史上，成为邮电系统从 “计划驱动” 迈向 “绩效导向” 的第一组评估坐标。】
1978 年 1 月 10 日，邮电部经济政策研究室的青砖会议室里，老杨将 1977 年的《企业亏损分析报告》摔在掉漆的会议桌上，27 岁的政策研究员小陈看着 “全国邮电系统亏损面达 43%” 的黑体字，手中的钢笔在 “职工积极性不足” 的分析栏划出歪斜的线。“哈尔滨邮电局的包裹分拣员每天分拣 800 件，” 老杨敲了敲从基层带回的工作日志，“而上海局能分拣 1500 件，差距不是设备，是‘干多干少一个样’的铁饭碗。” 他面前的黑板上，用粉笔写着 “业绩、创新、服务” 三个核心指标，每个字都被问号包围 —— 这是他在 7 个省市调研 45 天后的初步结论。
一、账本堆里的效率觉醒
根据《1978 年邮电企业考核改革档案》（档案编号 QY-KH-1978-01-02），老杨团队的首项任务是破解 “平均主义困境”。在西安邮政局，他发现转运车间的 “邮件装卸量” 与 “破损率” 没有关联考核，装卸工老陈坦言：“摔破邮件不扣钱，搬多搬少拿一样的粮票。” 老杨蹲在装卸现场 3 天，记录下 2000 次装卸动作，发现规范操作的工人效率比粗放作业高 30%，却没有任何奖励。
1 月 15 日，首次考核指标研讨会在郑州召开。当提出 “将业务量与奖金挂钩”，工会代表老张拍着桌子反对：“邮电是国企，不能搞资本主义那套！” 老杨没有反驳，而是展示了《1952 年邮电劳模表彰名单》，上面清楚记录着 “多劳多得” 的历史传统：“当年王顺友翻山越岭送邮件，靠的不是平均分配，是对劳动的尊重。” 这句话让会场陷入沉默。
二、指标设计的平衡艺术
在制定 “业绩指标” 时，团队遭遇 “规模与效益冲突”。老杨发现，北京长话局追求 “长途电话接通率”，却忽视 “电路利用率”，导致成本高企。他借鉴 1965 年三线建设的 “投入产出法”，设计出 “业务量 × 成本系数” 的复合指标，比如长途电话考核 “每路小时成本”，而非单纯追求接通率。“就像种地不能只看亩产，还要算种子钱，” 他在指标说明会上打着手势，“我们要的是丰收，不是虚胖。”
“创新指标” 的设计更费周折。上海无线电三厂的技术员小李抱怨：“搞技术革新没奖励，不如按时下班。” 老杨立即增加 “技术改进加分项”，规定每降低 1% 的能耗或提升 1% 的效率，可兑换等额奖金，这个源自 “工业学大庆” 的创新激励，让沉睡的技术组重新活跃起来。
三、基层走访的观念碰撞
2 月，老杨带着指标草案走进青海邮电局，发现这里的 “服务指标” 形同虚设 —— 乡邮员半年不送一次信，却没有考核压力。他跟着乡邮员老张走了三天邮路，在海拔 3000 米的雪山上，老张指着漏雨的邮包：“送快送慢一个样，反正没人查。” 老杨蹲在地上，用冻僵的手修改 “服务指标”，增加 “邮件及时率”“用户投诉率” 等量化标准，并用当地的牦牛毛编织成 “服务质量评分表”，这个充满乡土气息的改进，让基层员工首次感受到考核的温度。
在广州电信局，话务员小陈的 “应答时长” 达标，却因 “态度生硬” 被用户投诉，老杨立即在 “服务指标” 中加入 “用户满意度”，由第三方机构每月抽样调查。“服务不是冷冰冰的数字，” 他摸着话务台上的 “为人民服务” 标语，“是让用户在电话里感受到热乎气。”
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