周四上午，（每日俸禄+2，【国库】1129+2 = 1131两。君威72。）
李班加在【工部营造司】里仔细规划着“融合策略”H5活动接下来的推广节奏和内容更新计划，同时也没忘了抽出半小时，将昨天在专项小组会上提出的“动态风险预警与快速响应SOP”初步构想，润色成了一份更详尽、更具条理的概要文档。他特意运用了新学的【明辨是非】Lv.1技能，反复审视了SOP的每一个环节，确保其逻辑严密，堵上了一些潜在的“被钻空子”的漏洞。
刚把概要文档通过邮件发给陈总监的秘书，还没来得及喘口气，企业微信就“叮咚”一声，是陈总监秘书发来的消息：“李班加你好，陈总监看了你提交的SOP初步构想邮件，觉得很有启发。她让你今天下午两点半有时间的话，再过去一趟她的办公室，她想针对其中几个点，和你单独再深入聊聊。”
单独聊聊？还是和市场总监？
李班加的心跳瞬间漏了一拍。这待遇，可比上次参加小组会要高太多了！他赶紧回复确认，然后把手头的工作又仔细梳理了一遍，确保自己能以最佳状态应对这次“御前垂询”。
下午两点半，李班加准时敲响了市场总监陈静办公室的门。
陈静的办公室比赵德柱的要大上一圈，布置也更简约现代，透着一股不容置疑的专业气场。她示意李班加坐下，开门见山：“李班加，你那份SOP概要我看了，写得不错，比昨天会上说的更具体，也更有操作性。”
“谢谢陈总监肯定。”李班加微微欠身，心中略定。
“你这个SOP里提到，要建立一个‘预发布合规自查清单’和‘UGC风险等级评估矩阵’，”陈静的目光锐利如鹰隼，直视着李班加，“想法很好。但实际推行起来，如何确保各个业务小组能真正执行到位，而不是把它当成新的形式主义，增加不必要的负担？如何量化风险等级？评估标准谁来定？这些你想过吗？”
一连串犀利的问题，直指SOP推行的核心难点。
李班加早有准备。他深吸一口气，7点的【智略】让他能迅速调动思路，【策论】Lv.1让他能组织语言，而【演示技巧】Lv.1则让他的表达沉稳而清晰：
“陈总监，您提的这些问题确实是关键。我的初步想法是：
第一，关于执行。SOP的制定，我会建议由我们专项小组牵头，邀请各业务线的核心骨干共同参与讨论和修订，确保它不是空中楼阁，而是能真正贴合业务实际。同时，可以将SOP的执行情况，与各团队的月度/季度KPI中的‘风险控制’或‘内容质量’指标挂钩，提供正向激励。
第二，关于量化。风险等级的评估，初期可以采用‘定性+半定量’的方式。比如，根据违规内容可能造成的品牌损害程度、法律风险大小、舆论扩散速度等维度，设定几个关键的评估指标和权重，由专人（或小组）进行综合打分，划分出高、中、低风险等级。评估标准，也需要法务部、公关部和各业务代表共同商议制定，并定期更新。
第三，为了避免形式主义，SOP本身也要强调‘实用性’和‘便捷性’。比如自查清单，可以做成简单易懂的勾选式表格；风险上报和处理流程，可以借助一些内部协作工具，实现线上化、透明化，减少纸面工作。”
他一边说，一边用【明辨是非】Lv.1的技能，暗中观察着陈总监的表情变化，捕捉着她对哪些点更感兴趣，哪些点可能还存有疑虑，并及时调整自己的表述侧重点。
陈静静静地听着，时不时点点头，眼中露出思索和……一丝赞赏。
等李班加说完，她沉默了片刻，忽然问道：“李班加，你只是一个试点项目的负责人，对公司整体的营销风险和合规管理，怎么会有这么多思考？而且还挺成体系。”
李班加心中一动，知道这是在“考校”他了。他坦诚地回答：“陈总监，一方面是因为我负责的试点项目本身就涉及到大量用户互动和内容生成，所以在风险控制方面不得不做更多思考。另一方面……可能也跟我个人对新媒体趋势和行业规范比较关注有关。”他巧妙地避开了系统赋予的“监察御史”身份，只从现实工作经验和个人兴趣出发。
陈静微微颔首，似乎对这个回答还算满意。她站起身，走到窗边，看着楼下的车水马龙，缓缓说道：“李班加，你有想法，也有干劲，这是好事。但在公司这种大体系里，光有这些还不够。你这份SOP，框架不错，但真要推行下去，会触动不少人的固有工作习惯，甚至是一些部门的既得利益。这里面的水，比你想象的要深。你考虑过，如果遇到阻力，或者有人阳奉阴违，你打算怎么应对吗？”
这几乎是在提点他职场政治的复杂性了。
李班加沉吟道：“陈总监，我明白任何改革都会有阵痛。如果这份SOP能得到公司高层和您的支持，我想，首先可以从小范围试点开始，比如先选择一两个风险较高或改革意愿较强的业务线进行推广，树立标杆，用实际效果说话。遇到阻力，我会尽力沟通，阐明利弊，争取理解。如果涉及到原则问题，我也会及时向您和专项小组汇报，寻求更高层面的协调和支持。”
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