三月的天气，春意盎然，莺飞草长，丽日和风。
21日上午10点，我前往菏泽和周瓦厂的销售部进行采访。由于事先有电话约定，我顺利地走进了办公楼一楼的一间办公室。我礼貌地询问：“请问哪一位是文部长？”
坐在门边的一位中等身材、大约50岁的男士站了起来，回答道：“我就是。”他随即带我走进了他的办公室。一坐下，他便直截了当地说，虽然谈不上有丰富的营销经验，但他确实有一些体会。
他谈到，这几年在市场上的拼搏确实很累，但不管怎样，无论是轴瓦厂还是宏伟汽车公司，面对的形势都一样，他们都已经从困境中走了出来。
1997年，该厂的销售收入仅为1900万元。到了1998年，这一数字增长至2800万元，1999年进一步跃升至6000万元，2000年超过5000万元，而2001年则计划实现7000万元的销售目标。
其主要做法和经验在于培训营销人员，建立一支高素质的营销团队，坚信以诚待人是实现买卖双赢的关键。
此外，制定并执行透明的商务政策，对内外均保持高透明度，结交新朋友以开拓新市场，同时不忘巩固与老朋友的关系，维护老市场，并通过分配激励措施，充分调动营销人员的积极性。
鉴于营销人员工作的特殊性，他们一年到头四处奔波，难以聚在一起，因此平时开展学习活动颇具挑战。然而，营销人员不能停止学习。国家和企业都在深化改革，营销人员需要不断转变观念，以适应新的形势。
首先，作为企业的营销人员，你们在外界代表着公司的形象，频繁与各类人士互动。这不仅涵盖时事政治、党的方针政策、国家宏观经济形势，还包括周边地区的经济环境变动，以及是否有新的大型工程项目等。
你们需要通过持续的学习与交流，深入掌握公司的生产经营状况，特别是与你们利益密切相关的商务政策的制定与调整，以及各自负责区域的市场状况。这些内容关系到公司的改革发展、公司与个人的利益，以及相关的法律法规、长期的、常规的、政策性、指导性极强的信息，必须确保每位员工都能清晰理解。这就需要不断学习。
那么，如何安排学习时间呢？他们的做法是在春节后的正月十二、十三、十四这三天，将所有在外的销售人员、仓库保管人员、售后服务人员等召集起来进行集中学习，确保这一活动坚定不移地进行，抓紧时间为他们充电，帮助他们掌握市场经济的规律，适应市场经济的运作。
何谓人才？何谓高素质？不就是指在相同的工作中，你比他人表现得更出色、更优秀，适应能力更强，销售业绩更高吗？否则，你便无法适应，而无法适应则意味着被淘汰。市场经济的规律之一就是优胜劣汰。
过去两年，我们已经淘汰了几个无法完成销售任务或表现不佳的员工。这种淘汰机制对每个人都是公平的，包括我自己在内。它带来的压力巨大，但同样也提供了强大的动力，起到了极佳的激励作用。近年来，销售部之所以能为公司取得一些成绩，与我们建立了一支高素质的销售队伍是分不开的。
其次，必须制定并严格执行商务政策，确保内外透明。
近年来，他们依据市场状况，通过严谨的调查、分析与研究，并结合实际工作经验，制定了一系列既符合市场经济规律又具有较强操作性的商务政策。显然，即便拥有优秀的政策，关键还在于执行的力度。
在执行过程中，必须确保政策的原意不被曲解，避免任何暗箱操作，确保对每个人公平。只有当良好的政策真正得到贯彻执行，才能发挥其应有的效力，为公司、客户以及个人带来积极的效益。反之，若执行不力，即便政策设计得再完美，也将变得毫无意义。
在执行任务的过程中，他们成功实施了两项透明化政策。首先，对经销商实行了商务政策的透明化，根据经销商所在的城市规模和区域，预先设定一个基准销售量。在此基础上，保本点进一步细分为几个层级，销售量越大，回报也越丰厚。经销商通过销售产品获得的利润越多，公司就越满意，这说明经销商具备了强大的能力。公司最不能接受的是在经销商队伍中存在无法盈利的情况。这样的政策旨在激发经销商队伍的积极性。
我们对内外销售人员实行了费用包干透明化和统一的营销政策，一切以业绩为基准，业绩优秀则贡献显着，相应地享受更优厚的待遇。
为此，我们设定了三个业绩目标：第一个目标是销售额达到37万元，确保基本工资1.3万元，差旅费用5000元，总计1.8万元；第二个目标是销售额增加50万元；第三个目标则是无上限。
去年，有销售人员的月销售额达到了800万元，个人收入也接近10万元的工资和奖金。他们幽默地表示，这甚至超过了公司总经理的收入，而实际上这也的确如此。你的收入越高，意味着你对企业的贡献越大，也越值得自豪。换句话说，如果你的销售额连第一个目标都未达到，那么工资、奖金和差旅费用都无法得到保障，只能面临淘汰。
透明化政策的实施，显着提升了员工的积极性，成效斐然。
此外，如果业务员在巩固传统市场的同时，还能开拓新的非传统市场，公司还提供了额外的激励性政策。
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