厂党委仅保留用人的纠正权，集中精力管好各单位党政主要负责人和后备中层管理人员，以体现“党管干部”及“管少、管好”的改革原则。改革后，厂党委直接管理的中层干部人员从116人减少到47人，精减60%。
与此同时，作业布置的机构模式为深化用工制度改革也提供了契机：一是职能部门的精简，使厂内人力资源得以重新配置，借机推行了竞争上岗，33名工人通过竞争走上了管理岗位；全场管理人员也由原来的571人减少到476人。
二是结合产量下降、清退临时工以及作业部的内部人员优化组合，要求正式工转岗顶替临时工岗位，甚至一些技术工人也首次被安排从事其他工作，从而打破了国企职工身份长期不变的固有观念。在用工制度改革的深入实践中，他们体会到仅靠行政办法促进员工合理流动是不够的，必须建立一套员工业绩可量化的评价体系和流动机制。
但由于推行的竞争上岗、量化考核、末位淘汰、转换身份等改革方案涉及国企职工的“铁饭碗”，决策层慎重，三次提交职代会讨论并修改，最终得到职工的理解，彻底改变了传统的用工终身制、干好干坏一个样的局面，正式工、试用工、临时工身份相互转化的机制激发了员工的积极性。
此外，在分配制度改革上突出一个“和”字，从1998年开始，他们通过岗位工资两份含量分配办法，使42%的岗位工资与生产量互动，这一办法使生产一线职工的干多干少在分配上有了明显差距。为进一步发挥分配杠杆的激励作用，1999年开始实行全额工资两分含量分配，将100%的工资与工厂效益挂钩，彻底打破了传统的固定工资概念。
在解决职工收入能增能减的同时，在外部配套改革措施尚未跟上的情况下，还必须解决工人收入最低保障问题。为此，2000年他们将和公司的比例调整到80%。
为兼顾不同层次人员的分配需求，他们还施加压力，动用了厂长奖励基金，对在质量和成本方面有特殊贡献的员工给予重奖，对工程技术人员完成课题给予重奖。分配政策向高智能、高技能、大责任、大贡献的关键人员倾斜，改革了工厂的分配机制。
有一组统计数字可以说明这一问题：
1998年生产驾驶室16.7万辆，利润8800万元；
1999年生产驾驶室13.7万辆，利润1亿8917万元；
2000年生产驾驶室11.9万辆，在平头车内部转移价下调3000元的情况下，仍实现利润1亿374万元，若按可比口径计算，利润超过2亿元；
2001年生产驾驶室14.3万辆，利润达到1亿3215万元。
车身厂四年跨出四大步，连续三年创利过亿，为公司决战亏损目标作出了重大贡献。
21世纪是一个充满变化与希望的时代，我们深信，中华民族的伟大复兴正在一代真抓实干、创新进取的企业家和他们带领的高素质职工队伍中，由梦想变为现实。
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